BSC Workshop

일시 : 05. 11. 3, 14:00

장소 : 연맹회의실

참가 : 관련 노조 담당자

자료

1. ‘BSC(균형성과기록표)’에 대한 이해 / 강석재 안양과학대교수

2. 균형잡힌 전면공격! - BSC / 연맹정책실

상황공유와 자유토론 - 참석자 모두

민주노총

전국공공운수사회서비스노동조합연맹

‘BSC(균형성과기록표)’에 대한 이해

강석재(안양과학대학)

“만약 당신이 어떤 것을 측정할 수 없다면, 그것을 관리할 수 없다”

(If you can't measure it, you can't manage it)

(By Peter F. Drucker)

“BSC는 비전과 전략으로부터 도출된 주의 깊게 선택된 균형잡힌 성과 측정도구이며,

기업리더가 전략을 조직에 전하고, 변화를 추동하기 위해 사용하는 도구이다"

(Balanced Scorecard is a carefully selected balanced set of measures

derived from the vision and strategies

that represent a tool for leaders to use in communicating strategies

to the organization and motivating change.)

(By David P. Norton & Robert S. Kaplan)

Ⅰ. BSC에 대한 이해

1. BSC(Balanced Scorecard: 균형성과기록표)란?: 경영혁신도구로서의 발전과정

BSC는 균형성과기록표, 균형성과관리, 균형성과관리시스템, 균형성과표, 균형성과지표 등 다양한 용어로 번역되고 있다. 직역을 한다면 기록표, 지표, 성과표 등이 적합하지만, 전략관리시스템으로서의 그 의미를 강조한다면 관리, 관리시스템 등의 용어를 사용할 수 있을 것이다. 여기서는 일단 BSC라는 원어에 충실하게 ‘균형성과기록표’로 번역한다.

- Kaplan과 Norton에 의해 창시된 전략경영관리기법: BSC는 전통적인 기업경영을 전통적인 재무회계 중심에서 탈피하여 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 측면의 다차원적인 관점에서 보려는 개념. 그리고 기업의 내부와 외부, 현재와 미래, 결과와 과정, 재무와 비재무 등의 다양한 관점, 이른바 ‘균형 맞춘(balanced)’ 지표들를 통해 기업경영을 전략적으로 관리하려는 도구(‘측정도구’→‘전략관리도구’→‘의사소통도구’).

- 1990년 KPMG의 연구지부인 Nolan Norton 연구소가 “미래조직에서의 성과측정”에 대한 연구(재무회계 측정지표에 기초한 성과측정 방법에 대한 비판)에서 출발. 이후 BSC의 본격적인 출발점은 1992년 Harvard Business Review에 발표한 Kaplan과 Norton의 글 “The Balanced Scorecard: Measure That Drive Performance”(경영성과 ‘측정도구’로서 BSC의 기본적인 틀 제시)

- 이후 Kaplan과 Norton는 Harvard Business Review에 “성과측정지표와 조직전략을 통합”시키는 논의, 그리고 “BSC를 측정시스템에서 핵심적인 관리시스템”으로 발전시키는 논의를 담은 글을 발표. 그 이후 1996년 □가차실현을 위한 통합경영지표(The Balanced Scorecard)□(1996), □전략집중형 조직(The Strategy Focused Organization)□(2001), □BSC의 구축과 실행을 위한 전략체계도(Strategy Maps)□(2003) 등을 발표.

- BSC는 측정시스템에서 “전략을 중심으로 조직변화를 실행하고 관리하는 경영관리 패러다임”으로 발전.

2. BSC의 기본 개념들

1) 기존 성과지표와 BSC

- BSC는 기존의 회계모형, 또는 전통적인 재무적 관점의 성과측정이 갖는 한계에 대한 비판에서부터 출발. 최근 기업환경에서는 무형자산을 축적 활용하는 능력이 유형 자산에 투자하고 그것을 관리하는 능력보다 더 중요한 성공요인으로 대두되고 있기 때문이라는 것

산업경제시대의 기업은 유형자산을 이용하여 원료를 완제품으로 전환시킴으로써 가치를 창출하였다.(R. S. Kaplan & D. P. Norton, 2000) 그러나 정보기술의 발달은 시장에서의 정보확산을 가속화시켰으며, 조직내부의 의사결정 및 관리를 위한 많은 정보들을 창출, 분석 및 확산시키고 있다. 그에 따라 시장에서의 경쟁은 더욱 가속화되고 종래의 조직가치의 중심이었던 유형자산의 중요성은 상대적으로 낮아지고 지식, 정보 등 무형자산이 기업의 가치창출에 중요한 역할을 하게 되었다.

<그림> BSC의 출현 배경에 대한 경영담론

2) BSC의 4가지 관점

- BSC(Balanced Scorecard)는 종래의 전통적인 관리방식에서 간과되었던 “무형자산을 중요한 관리대상으로 인식하고, 효과적이고 전략적으로 관리하기 위한 관리방식”으로 제시(곧, 유형자산과 무형자산에 대한 균형된 시각을 통해 조직전략 및 목표단계에서부터 수행 및 성과측정에 이르기까지 전 관리과정에 대한 균형관리를 목표로 한 관리방식). 이 같은 관점에서 BSC는 전통적으로 중요시되어 오던 ①재무적 관점 외에 ②고객, ③내부 프로세스, ④학습과 성장이라는 3가지의 비재무적 관점도 함께 고려한다는 것.

∙우리 회사는 주주들에게 어떻게 보이는가? (재무적 관점)

∙고객들은 우리 기업을 어떻게 보는가? (고객관점)

∙우리 기업은 어떤 점에서 탁월해야 하는가? (내부프로세스 관점)

∙우리 기업은 지속적으로 가치를 개선하고 창출할 수 있는가? (학습 및 성장 관점)

- BSC의 4가지 균형된 시각이 의미하는 바는 전통적인 성과측정에서는 간과되었던 무형 자산(직원 역량, 연구개발, 프로세스 효율성, 품질 , 고객관계)들이 장기적으로 기업성공의 주요한 동인이었다는 전제에서 출발. 한편, 성과지표(Performance Measure)는 성과측정 도구로서의 역할 뿐만 아니라, 경영진의 전략적 의사결정을 지원하는 경영계기판(Management Cockpit)으로써의 역할을 수행한다는 것(=전략경영 관리기법).

<그림> BSC의 4가지 관점

<그림> BSC: 기업성공의 동인으로서의 무형자산

- 지표의 균형성(Balanced Set of Measures )?: BSC는 앞에서 말한 “재무, 고객, 내부프로세스, 학습과 성장”이라는 4가지 관점을 갖는다는 점, 그리고 기업의 “내부와 외부”, “현재와 미래”, “결과와 과정”, “재무과 비재무” 등의 다양한 관점으로 기업경영을 균형있게 관리하고자 한다는 것.

3) BSC의 4가지 관점에 대한 대표적인 성과지표

(1) 재무적 관점

재무적인 성과측정지표들은 회사의 전략과 실행 및 달성이 회사의 재무적인 목표 달성에 기여했는지 여부의 판단 기준. 결국 영리목적의 기업은 재무적 성과의 획득이 기업의 목적인 만큼 재무지표 비중 중요. 따라서 다른 관점의 지표들과 상호보완적이고 균형적인 관계의 유지가 필요. 일반적으로 운영수익이나 투하자본 수익율, 혹은 경제적 부가가치(EVA)등이 재무관점의 주요 지표들이 될 수 있으며, 이 외에도 매출 성장율이나 현금흐름 등도 주요 지표.

(2) 고객관점

재무적 성과는 결국 수익성있는 고객을 확보하는 데서 얻어지는 것이므로 고객시각을 고려하는 것은 경쟁시대에 필수적. 고객관점은 기업이 점유율, 확보율, 유지율 등의 핵심적 고객성과 측정지표를 목표시장에 맞도록 구체화 시키며, 기업이 고객에게 전달할 가치명제를 파악할 수 있도록 하고, 모든 시장 모든 고객의 만족이 아닌 전략상 표적시장의 수익성 있는 고객확보를 측정하는 지표선정이 중요하다는 것. 예를 들어 고객만족도, 고객유지도, 신규고객 확보율, 고객당 수익성 등이 대표적 지표이다.

(3) 내부프로세스 관점

내부프로세스란 기업 내의 원재료, 정보, 사람 등과 같은 투입자원을 제품과 서비스 등의 산출물로 변환시키는 과업이나 활동들의 집합을 의미. 기업들이 고객과 재무적인 목표들을 충족시키기 위해서는 이러한 내부프로세스 관점에서 탁월해야만 하는 데 비즈니스 프로세스를 파악하여 개선하는 전통적인 접근법과는 달리 BSC에서는 기업의 고유한 핵심역량을 파악해 향상시키는 접근법으로써 고객 및 재무적인 목표를 충족시키게 된다. 종합 수율, 설비 종합 수율, 납기 준수율 및 신제품 개발건수 및 긴급 오더 충족율 등이 사용.

(4) 학습 및 성장 관점

학습과 성장의 관점은 조직이 장기적 성장과 개선을 이루어내기 위해 반드시 구축해야 하는 기반구조에 대한 관점이며, 주로 사람, 시스템, 그리고 조직의 각종 절차의 세 가지 원천으로부터 출발. 이 세 가지 원천의 현재 역량과 재무와 고객, 내부프로세스 목표들의 획기적인 성과를 달성하는 데 필요한 역량들간에는 커다란 차이가 존재하게 되는데, 그 격차를 줄이기 위해서는 종업원들을 재숙련시키고, 정보기술과 시스템을 강화시키고, 조직의 절차를 전략에 부합되도록 정렬시키는 일 등에 반드시 투자가 뒤따라야 한다. 이 목표들은 BSC의 학습과 성장의 시각에서 명확해 진다. 측정지표의 예로는 정보시스템 활용도, 종업원 제안건수, 인당 교육시간, 특허 출원 수 및 신규 자격증 취득 수 등이 포함될 수 있다.

- 위 BSC의 4가지 관점의 타당성은 다양한 회사와 산업에 걸쳐서 입증이 되어 왔으며, 구속력을 가지고 있다기 보다는 하나의 기본모형으로 간주. 상황에 따라서는 상기 4가지 관점 이외에도 기업의 특성을 반영할 수 있는 관점을 추가 또는 변형할 수도 있다는 것.

<그림> BSC의 4가지 관점과 각종 성과지표들

3.  BSC의 주요 기능

1) 기업전략과 BSC: 기업비전의 구체화

- KPI(Key Performance Indicator): “측정할 수 없다면 관리할 수 없다”. 아무리 좋은 전략과 시스템을 가지고 있다 하더라도 측정이 되지 않는다면 그것은 곧 구성원들의 관심에서 벗어나게 될 것이고, 이로 인한 성과향상은 어렵게 될 것이다. 그러나 너무 많은 성과지표가 관리된다면 이는 관리집중도를 떨어뜨리게 되므로 핵심성과지표(KPI: Key Performance Indicator)에 대한 관심과 노력을 집중시킬 필요성이 있다. BSC에서는 경영전략 실행과정에서 반드시 관리해야 할 핵심지표를 KPI라고 말하며, 미션 및 전략목표를 달성하기 위해 모니터하고, Communication하기 위해 도출된 정량적 측정치.

- 이니셔티브 관리: BSC의 수립 및 실행을 위해서는 기업의 비전과 전략을 이해하고, 이것을 달성하기 위한 핵심성공요소(CSF : Critical Success Factor)를 도출하게 된다. 그러나 이러한 핵심성공요소를 도출하였다고 하여도 그대로 실행된다는 보장은 없다. 이를 좀 더 구체화하여 전략적 성과 달성을 유도하기 위한 실행 프로그램 또는 행동계획이 수립되어야 하고 실천되어져야 한다. 예를 들어 품질이라는 지표를 관리하는 기업이 품질제고를 위한 실행프로그램으로써 TQM이라는 혁신도구를 채택하였다고 하자. 이때 TQM은 품질 지표를 올리기 위한 이니셔티브가 되는 것이다. BSC에 있어서 이니셔티브가 중요한 이유는 각 사업부나 부서의 활동계획을 각각 기준에 의해 우선순위를 부여하여 전략을 달성할 수 있는 중요한 사업들만을 전개함으로써 주어진 자원 (예산)을 효율적으로 활용할 수 있기 때문이다.

2) 성과목표 정렬

- BSC는 전략경영목표에 의하여 설정된 성과지표(KPI)를 조직 또는 개인의 목표로 체계적으로 배정시킴으로써 성과지표에 대한 책임(Ownership)을 부여. 조직이나 개인의 목표가 회사전체의 경영목표 달성을 위한 전략목표에 정렬되어야 한다는 것.

- BSC는 하향식 방식에 의하여 경영목표와 조직목표, 조직목표와 개인목표가 정렬되도록 한다. 실제로 조직과 개인목표는 기업의 최상위 경영목표에 정렬되어 설계되어야 한다는 것.

- 기존 MBO(Management by Objectives)와 차이: MBO에 의한 조직, 개인 목표의 관리는 목표설정이 개인의 정성적인 판단에 의존, 불합리성이 존재한다는 것. 더욱이 MBO는 상향식 방식으로 목표를 설정하기 때문에 개인, 조직부분의 최적 목표와 기업전체의 최적목표와는 차이가 발생할 수 있으며, 부서목표간 균형을 유지시킬 수 없는 단점이 있다는 것.

- 전략의 정렬(Alignment): 기업의 전략이 제대로 수행되기 위해서는 전략이 하위 조직 단위까지 전파되어야 한다는 것. BSC는 전사차원의 Scorecard를 개발하고 이를 바탕으로 각 사업단위의 전략과 KPI를 전사차원의 전략과 KPI와의 정렬 작업을 통해 조직차원에서 전략의 일관성을 유지하게 된다. 이를 통해 개별적인 사업군들과 기능적 단위들을 연계하여 가치의 총합을 극대화할 수 있는 하나의 전체적이고 정합적인 전략을 개발할 수 있게 된다.

<그림> 성과목표의 정렬

4.  전략도(Strategy Map)

- BSC의 최종 산출물은 전략도(또는 전략체계도)와 KPI이며, 전략는 관점, 핵심성공요소, 인과관계 등의 구성요소를 가짐.

- 결과와 성과동인: 전략은 원인과 결과에 대한 일단의 가설(If-Then). BSC는 전략의 성공여부를 판단할 수 있는 결과지표와 이의 달성과정을 측정할 수 있는 동인지표로 구성

- 인과관계:  BSC에서의 인과관계는 전략이 내포하는 일련의 가정들을 가시화하는 것(인과관계를 밝히는 과정에서 각 조직은 전략적 목표의 상충관계를 조율, 자신이 기여하는 바를 명확히 정의하게 됨)

전략은 원인과 결과에 대한 일단의 가설이다. 합리적으로 구축된 BSC는 연속적인 인과관계를 통해 사업단위 전략을 표현할 수 있어야 한다. 측정시스템은 다양한 시각의 목표와 측정지표들 사이의 관계를 명확히 할 때에만 타당성을 가질 것이기 때문이다. 또한 측정시스템은 결과물 측정지표와 이 결과물의 성과동인 사이의 인과관계에 대한 연속적인 가설을 규명하고 명확히 할 수 있어야 한다. 이러한 인과관계 구조의 개발을 통하여 BSC는 전략을 조직적 측정지표, 목표, 전략적 활동들과 연계시키는 Map을 제시하고, 이는 사업단위와 구성원들에게 재무적 지표에만 의존하는 관행에서 탈피하여 재무적 결과와 미래의 경쟁력을 개발하는 비재무적 동인에 집중하게 하여 전략을 실현할 수 있는 활동이 무엇인지를 제시할 수 있다. 결국 성과결과 및 동인지표들이 전략과의 인과관계 속에서 궁극적으로 재무성과지표로 귀속됨에 따라 공정한 성과측정이 가능하며, 이를 통해 조직 전체의 행동 및 프로세스의 변화를 성과중심으로 유도할 수 있게 된다.

- 재무적 목표로의 연결: 인과관계 모형을 통해 전략을 구체화하는 과정에서 중요한 점은 모든 지표는 반드시 재무적 성과(지표)로 귀결되어야 한다는 것. 이는 운영상의 성과향상(품질향상)이 최종 목표가 아니라 운영상의 성과향상을 통한 경제적 가치증대(매출증대)가 궁극적인 목표라는 것을 명확히 할 때 만이 부분최적화를 방지하고, 효과적으로 운영상의 성과를 전략적 성과로 변환시킬 수 있기 때문.

5. BSC와 내부평가시스템과의 관계

- BSC는 경영목표달성을 위한 전략목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 핵심성공요인(CSF)을 분석하여, 이들 CSF를 관리하기 위한 성과지표(KPI)를 개발 관련 조직에 부여, 실적에 의해 성과를 측정하고 사후 평가는 메커니즘

- 결국 BSC는 KPI로 표현되며, 이들 지표에 대한 책임을 관련된 조직, 조직원에게 부여하여 성과의 책임 소재를 명확히 하고 실적에 의하여 그 성과를 측정함으로써 전략목표가 잘 달성되도록 하는 경영활동. 전략달성의 성패는 조직 내부 성과관리의 성공 여부에 달려 있다는 것.

- 내부평가시스템은 성과평가와 인사평가 시스템으로 구분. BSC는 직접적으로 성과평가시스템. 이에 따라 BSC가 도입된 이후 인사평가 시스템은 “BSC에 의한 성과평가 결과”와 “기타 역량평가, 다면평가 등의 타 평가결과”를 종합한 결과일 것. 결국 BSC는 성과평가시스템을 통해 보상시스템와 연계.

※ C시설관리공단의 BSC Solution 사례

- 핵심성과지표 달성률 실시간 조회 기능

- 개인 성과평가 조회 기능

- 전략 MAP 구조 보기(지표달성률과 선후행 관계를 조회)

- 성과서열을 자동으로 출력(예: 직급별(개일별) 성과서열 현황)

Ⅱ. 사례: 철도공사의 BSC 도입

1. 철도공사의 경영혁신

1) 6시그마: 2005년 5월 RFP

- 2000년(철도청)부터 6시그마 활동 시작

- 2004년 발주한 ERP 프로젝트와 결합(2005년 3월 41명으로 구성된 전담조직을 신설)

- ERP와 동시 진행 중인 프로세스혁신(PI) 프로젝트와도 연계

2) BSC

- 2005년 4월 구축완료

- KCC정보통신, 5억7천만원 규모

3) 조직구조 및 조직운영 재설계: 2005년 5월-2006년 3월

- 조직구조 재설계

- 직무분석 및 인력운영 합리화: 단위조직별 적정인원 확정, 인력배분 계획 등

- 직무성과주의 인적자본관리 시스템 구축 등

4) ERP: 2005년 3월 RFP

- 1단계 24개월 간: 기본 ERP 구축, SEM, SRM, 기타

- 406억 규모

5) PI: ERP와 동시 진행(동일 RFP)

- ERP 등 혁신도구를 통한 업무프로세스 재설계

- 45개 ERP 과제, 10개 non-ERP 과제

2. 철도공사의 BSC 도입

1) 공공부문의 BSC 도입

- 정부투자기관의 경영실적평가는 ‘정부투자기관관리기본법’이 시행된 1984년부터 시행. 정부투자기관은 매년 초 전년도 ‘경영실적보고서’를 국회, 기획예산처, 소관부처 장관에 제출. 기획예산처는 ‘경영평가단’을 구성, 기관별 경영실적보고서를 토대로 경영실적평가 실시.

- 평가지표는 종합경영부문, 주요사업부문, 경영관리부문으로 구성. 2005년의 경우 13개 투자기관을 3개 그룹으로 분류, 각 기관에 대해 평가. 그리고 2004년 경영실적평가 결과에 따라 13개 정부투자기관은 서열이 매겨지고, 기관별로 500%-222%까지 차등화된 기관 성과급을 지급. 경영실적평가와 함께 기획예산처에 의한 ‘경영혁신 추진지침’과 진단이 동일한 맥락에서 진행. 이에 따라 BSC 도입이 반-강제(이를 테면, 기획예산처의 ‘경영실적평가’ 의 주요지표는 “내부평가제도 및 평가결과 활용의 적정성” 등).

- 지방공기업 역시 행정자치부로부터 매년 경영평가. 그리고 행정자치부는 지방공기업들을 대상으로 경영혁신과 객관적인 성과평가를 위해 성과관리시스템 도입을 독려. 지방 공기업들 역시 BSC 구축 본격화 예상. 정부의 각 부처 역시 동일한 양상.

3. 철도공사의 BSC:  전략맵(Strategic Map)

POWER   KORAIL   2010

- 흑자경영, 취업선호․고객만족 1위 공사 -

비전

연구개발

강화

환경경영

실천

고객

만족도

향상

윤리․투명

경영 실천

원가

절감

수송

수입 증대

수송량 증대

고객

관점

IT

경영체제구축

경영혁신

활동강화

인력운영

효율성

제고

안전관리

강화

직원만족도 제고

인재 양성

수송

인프라 확충

자율․책임

경영체제구축

프로세스

학습․성장

수익성 증대

재무

관점

4. 평가지표 설계 프로세스

경영전략 및 경영목표 도출

경영환경 분석

이해관계자 분석

내부역량 분석

철도공사의

장기 목표

수립

비전 달성을 위한

중장기 경영전략

(과제)수립

2005년도

전략

경영목표

경영전략

경영목표달성을

위한 세부목표

전략목표의

달성여부를

판단할 수

있는 핵심

성공요소

핵심성공

요소의

객관적

평가기준

VISION

전략

경영

계획

전사

전략

목표

CSF

KPI

< 평가지표 도출 세부절차>

본부/단/실 평가지표 개발

처단위 지표 개발

현업 소속지표 개발

전사전략 목표별 측정지표 도출

(BSC지표, CSF와 KPI)

성과창출 및 목표달성

보  상

지표 할당/조정

지표 연계/조정

경영목표

5. 평가지표의 구성비율

평가지표 평가군		계량 지표	비계량 지 표	BSC 관점
				재무 지표	고객 지표	프로 세스	학습 성장	계
경 영 지원군 (Ⅰ)	기획조정본부	58	42	15	20	50	15	100
	경영관리본부	77	23	15	20	50	15	100
	수송안전단	77	23	10	20	55	15	100
	노사협력단	64	36	10	20	55	15	100
수 익 사업군	여객사업본부	82	18	35	28	22	15	100
	고속사업단	82	18	35	28	22	15	100
	광역물류사업단	82	18	35	28	22	15	100
	사업개발본부	77	23	35	23	27	15	100

(이하 생략)

6. 평가결과의 활용

- 성과상여금의 차등 지급

- 평가결과를 승진, 보직관리 등 인사자료로 활용

- 부진소속 중점 관리(소속장 경고조치, 자체 개선계획 제출 등)

Ⅲ. 공공부문 BSC 도입과 관련된 몇 가지 논의사항

1. 권위적, 위계적 구축, 실행과정:

- [“정부투자기관경영평가”-> “내부평가(집단평가)”-> “개인평가”] 등의 위계구조를 따라 BSC는 구축, 실행. 결국의 “정부의 통제-> 조직전체에 대한 통제-> 부서/과/팀에 대한 통제-> 개별 노동자에 대한 통제”의 흐름을 갖게 만든다는 것. 이는 공공부문의 기존 조직관행인 “관료제적 하향식(Top-down) 통제”로 또 다른 수단을 통해 새로운 모습으로 재구축하는 것에 지나지 않을 것. 또한 공공부문의 각 기관에 대한 “정치적, 행정적 영역”에서의 통제를 강화하는 결과를 낳을 수 있다는 것은 명확한 사실.

- 또한 BSC의 운영 역시 철저한 하향식(Top-down) 방식에 의한 설계와 운영. “상위 평가단위 목표가 하위 평가단위 목표에 캐스캐이딩(casading) 되도록 평가지표를 설계하여, 내부경영평가를 통해 조직원 모두가 조직의 비전과 경영자의 경영지침을 이해하고 공유할 수 있도록 성과평가지표를 만든다”는 것. 매우 권위주의적인 경영방식으로 판단할 수 있음.

- 특히 정부에 의한 “경영실적평가”는 각 기관에 대해서는 ‘외적 환경’으로 작용. 곧, 개별 기관내 개별 노조의 평가체계(또는 BSC)에 대한 반대/저항은 “조직전체(경영진+노동자)에 대한 불이익을 초래”한다는 인식을 강요. 이를 테면, 정부의 “경영실적평가”는 기관별 “내부경영평가체계”에 대한 정당화 기제로 작용하면서, 노동조합의 개입 가능성을 크게 제약하고 있다는 점.

2. BSC와 타 경영혁신도구와의 시너지 효과

- 최근 공공부문에서도 BPR, PI, ERP, 6시그마, 지식경영, CRM, SCM 등 다양한 경영혁신운동 또는 기법을 도입 중. 경영혁신도구 또는 기법은 결코 ‘만병통치약’일 수는 없을 것. 경영기법은 ‘유행’의 성격을 갖는 것도 사실. 경영혁신 도구 내의 자체 모순, 또는 기업내 다양한 경영기법간의 상충 등에 의한 ‘경영혁신’의 실패도 충분히 예상 가능.

- 그러나 동시에 경영기법간의 시너지 효과에 대해서도 관심을 가질 필요가 있을 것. 이를 테면, ERP 기반위에 BSC Solution을 올려놓는 등의 방식으로 경영기법간의 연계를 통해 작업현장에 대한 강력한 통제장치로도 작용할 가능성이 있다는 점.

3. BSC와 평가시스템 및 보상시스템

- 평가시스템으로서의 BSC는 보상시스템과 연계될 수 밖에 없음. 곧, BSC의 도입은 차별성과급 지급, 연봉인상률 차등 적용 등의 기준으로 작용할 가능성이 크다는 점(=성과주의 능력주의 임금제도의 도입). 특히, BSC의 도입이 정부에 의해 거의 강제되고 있고, 정부에 의한 ‘경영실적평가’를 기관별 성과급 지급에 활용하고 있는 상황에서 이 같은 변화는 더욱 빠르게 진전될 수 있을 것(이 같은 점에서 철도공사의 ‘차별성과급의 공동분배투쟁’은 매우 중요하고 의미 있는 투쟁이었음). 이 같은 평가시스템, 보상시스템의 귀결은 노동자들에 대한 현장에서의 노동통제 강화에 다름 아님.

- 더구나 다양한 조직에서 ‘직무성과급’을 도입이 진행 중. 공공부문에서도 유사한 경향이 발견(철도공사의 경우, ‘직무성과 위주의 신인사제도’의 도입 계획). 그 같은 방향으로 임금제도가 재편된다면, BSC의 도입은 보다 위력적인 효과를 발휘하고, 작업장내 노사지형은 매우 빠른 속도로 변화될 것은 분명. 정부에 의한 ‘경영실적평가’ 내용에서도 “경쟁과 성과 중심의 관리”, “연봉제 및 성과 중심의 급여체계”가 등장.

- 또한 기획예산처에 의한 ‘경영혁신 추진지침’ 역시 “경쟁체제의 도입·확대”, “성과관리시스템 구축” 등을 추진과제를 설정하면서, “경영목표의 효율적 달성과 운영성과의 체계적 관리를 위해 업무단위별 조직평가와 개인평가 체제 구축”, “조직 및 개인에 대한 성과평가 결과가 본인의 근무성적 평정 및 성과급여와 밀접한 연관을 갖도록 운영”하도록 권고하고 있다는 점에 유의할 필요가 있을 것.

균형잡힌 전면공격! - BSC

공공연맹 정책실

<알리는 말씀>

-이 자료는 최근 문제가 되고 있는 BSC(Balanced Scorecard. 균형성과표, 균형성과기록표)에 대한 소개와 기본적인 평가를 담고 있습니다. BSC에 대해서는 최근 들어 많은 얘기가 오가고 있으나 아직까지는 낯선 것이 사실입니다. 일단은 이에 대해 기본개념부터 파악하자는 것이 이 문건의 목표입니다. 그러다 보니 BSC 내용을 소개하는 부분은 BSC를 주창한 사람들의 말로 작성된 것을 인용한 부분이 많습니다. 이를 혹시라도 연맹에서 그렇게 평가하고 있는 것으로 오해하지 않으시기를 당부드립니다.

-따라서 이 문건은 투쟁을 조직하기 위한 회의자료나 홍보자료라기보다는 그 전단계인 교육자료로서 성격을 띠고 있습니다. 좀 더 구체적인 투쟁방안, 조직화방안, 일정은 이후 논의를 통해 구체화할 것입니다.

-이 문건을 활용하실 때는 위와 같은 한계를 고려하시기 바랍니다.

1. BSC 내용 소개

1) 기본 개념

-균형성과기록표(BSC, Balanced Scorecard)는 Harvard Business School 교수인 Robert Kaplan과 컨설턴트인 David Norton에 의해 1992년 Harvard Business Review에 처음 게재됨으로써 소개된 개념임.

-BSC는 간단하게 정리하면 지속적인 기업성장을 위해서는 대부분 기업들이 일반적으로 하고 있는 것과 같이 단순 재무지표만이 아니라 재무, 고객, 내부 business process, 학습과 성장이라는 4가지 관점의 지표로 기업 성과를 종합적/균형적으로 관리해야 한다는 것임.

-미국에서 Fortune 1,000대 기업 중 50% 이상이 BSC를 도입한 것으로 나타나고 있으며, Harvard Business Review는 1997년 BSC를 지난 75년간 가장 중요한 business 발전 산물 가운데 하나로 지정하는 등 BSC는 새로운 경영기법으로 많은 각광을 받고 있음. 이 같은 현상은 현재 대기업들이 글로벌화되면서 기업내부 조직성과관리(Performance Management)기법에 관심이 고조되고 있기 때문임.

-한국에서는 민간부문에서 먼저 시작되어 공공부문으로 확장되고 있는 추세임. 제조(하이닉스반도체, 포스코, LG필립스LCD, 한국타이어), 통신(SK텔레콤, LG텔레콤, KT), 금융(조흥은행, LG화재, 교보생명) 등 다양한 산업에 걸쳐 BSC가 도입되었으며, 최근 정통부 우정사업본부, 한국수력원자력, 석유개발공사 등 공공분야로 확산되고 있음. KOTRA(대한무역투자진흥공사)의 BSC 사례는 공기업 혁신사례로 주목받고 있음. 또한 행정자치부와 해양경찰청에도 도입되어 시행되고 있음.

-이처럼 BSC는 처음에는 민간부문 기업 경영기법으로 등장했으나 점차 공기업은 물론 비영리조직, 공공부문(예를 들면 정부조직)에도 적용되고 있음. 따라서 아래에서 기업이란 말 대신에 조직이란 말로 바꾸어서 쓸 수도 있음.

2) 내용구성

(1) 균형(“Balanced”)의 의미

-BSC개념을 한마디로 표현하면 재무적 성과지표와 비재무적 성과지표를 통한 균형적인 성과관리 도구라고 정의할 수 있음. 또한 BSC는 성과평가에 대해서 객관적이고 계량화된 기준을 제시한다고 주장하고 있음. 즉, 성과측정에서 주관적이거나 합리적이지 않은 기준으로는 조직원의 목표를 측정할 수 없기 때문에 조직원이 받아들일 수 있는 객관적인 기준을 설정하기 위해서 정성적인 기준들을 최대한 정량적인 기준으로 바꾼다는 것임.

-현대원가회계의 주요한 부분 중의 하나는 성과평가라 할 수 있음. 그러나 전통원가계산에 의한 재무적 성과평가는 단기적이고 공정치 못할 뿐만 아니라 기업의 전략적 목표를 달성하는데 오히려 방해가 될 수 있다는 비난을 받아 왔음. BSC는 이를 극복하기 위한 새로운 경영기법이라고 주장하고 있음.

-BSC가 다른 경영기법과 차이가 나는 핵심적인 요소의 하나는 관점(Perspectives)인데 이는 기업 가치창출 근원에 대한 시각을 제시한다는 것임. BSC기법을 창안한 캐플란과 노튼에 따르면 기업업무는 단편적인 작업이 아니라 4가지 관점의 작업으로 이루어짐. 과거 주로 재무성과에 기초하여 평가를 하던데 비해 다음과 같이 여러 가지를 균형 있게 본다는 의미에서 “균형(Balanced)”임.

고객 관점 : 고객들이 우리 조직을 어떻게 보는가?

조직내부 process 관점 : 우리 조직은 무엇에 탁월해야 하는가?

혁신과 학습관점 : 우리 조직은 계속해서 가치를 향상시키고 창출해 낼 수 있는가?

재무적 관점 : 우리 조직(회사)은 주주들에게 어떻게 보일까?

-BSC의 네 가지 관점은 단기간(재무적 관점, 고객관점, 조직내부 process관점)과 장기간(혁신과 학습관점)의 목표들간에, 기대하는 결과물(고객관점, 재무적 관점)과 그 결과물의 동인(조직내부 process관점, 혁신과 학습관점)들간에, 그리고 엄격한 객관적인 측정지표(재무적관점, 조직내부 process관점)들과 자의적 판단이 개입되는 주관적인 측정지표(고객관점, 혁신과 학습관점)들간에, 외부평가지표(재무적 관점, 고객만족관점)와 내부평가지표(학습, 성장관점과 내부 process관점)간에, 재무적 측정치(재무적 관점)과 비재무적 측정치(조직내부 process관점, 혁신과 학습관점, 고객만족관점)간에 균형을 이루어 구성됨.

-균형성과기록표는 측정지표들의 복합성으로 인해 다소 복잡하게 보이지만, 적절하게 구축된다면 모든 측정지표들이 통합된 전략달성을 지향하므로 조직목표의 통일된 모습을 보유하게 됨. 전통적 성과평가시스템이 영업실적, 이익 등 재무적 성과평가지표를 적용하고 단기적인 성과에만 치중하는 것을 극복하고자 등장하였다는 것이 주창자들의 주장임.

(2) 4가지 관점

① 재무적 관점

-재무적 관점은 영리, 비영리기업조직 모두에게 공통적으로 적용되는 중요한 관점임. 재무적 관점이란 기업(조직)의 주요이해 관계자에게 재무적지표를 통해서 조직 성과를 보여주는 지표임. 그러나 BSC에서 강조하는 것은 조직의 재무적인 성과가 나타나는 것은 다른 관점의 결과라는 것이고 이런 해석이 전통적인 회계적 측면에서의 재무성과와 비교되는 점임.

② 고객관점

-조직(기업)가치 창출의 가장 큰 원천은 고객이며 급변하는 시장환경은 고객과 긴밀한 관계형성을 요구하고 있으나 실제로는 고객중심 전략을 수립하지 못하고 있는 기업이 많음. 따라서 BSC에서는 고객을 수익창출과 연관시키기 위한 전략을 집중하고 process를 변화시키며 조직역량을 모으도록 초점을 맞추고 있음.

③ 내부 business process 관점

-내부 process 관점은 조직성과를 극대화하기 위하여 조직의 핵심 process와 핵심역량을 규명하는 과정관리에 관한 관점임. 즉, 서비스가 고객들의 기대를 충족시키고 경쟁조직에 앞서기 위해서 service와 관련된 process를 어떻게 개선해야 하는가에 대한 구체적인 과정분석임. 일종의 과정관리 기법(process management)임

④ 학습과 성장관점

-학습과 성장관점은 미래지향적인 관점임. 조직이 미래에도 지속적으로 가치를 창출하고 process를 개선할 수 있는가 하는 질문을 던지는 것임. 이는 주로 조직의 장기적인 잠재력, 그중에서도 인적자원(Human Resource)에 주목하는 관점임.

3) 기본 내용 설계

-전략과 BSC를 연계하는데 일반적으로 활용하는 방법이 바로 전략지도(Strategy Map) 작성인데 전략지도는 조직 전략목표 달성을 위해 중점적으로 추진해야 하는 핵심 성공 요소(KFS : Key Factors for Success)를 인과관계에 의해 재무, 고객, 내부process, 학습과 성장 관점으로 설정하고 이의 달성 정도를 측정할 수 있는 지표를 나타낸 지도임. 전략지도를 작성함으로써 기업은 구성원들에게 기업이 추구하는 목적이 무엇이며 이러한 목적을 위해 관리해야 할 핵심 성공 요인과 지표가 무엇인지를 쉽게 전달할 수 있게 되는 것임.

-이에 따라 구성원들은 자신들의 업무가 전략 목표 달성과 어떻게 연결되어 있는지, 목표 달성을 위해서 자신들이 수행해야 할 역할이 무엇인지를 인식할 수 있게 됨. 따라서 BSC를 성공적으로 활용하기 위한 출발점은 전략지도 작성을 통해 조직이 추구하는 전략을 분명히 하고, 이의 실행을 확인할 수 있는 지표를 명확하게 도출하는데 있음.

4) 설계 사례 - 서울지하철공사 사측 설계 사례

<BSC 평가지표 체계>

□ 비전(Vision)이란,

ⅰ) 기업이 추구하는 장기적인 목표와 바람직한 미래상

ⅱ) 전략의 방향을 설정하고, 구성원들에게는 동기를 부여

ⅲ) 기업의 장기적인 존재이유가 기업의 목적, 사업영역 및 경쟁우위 창출의 측면에서 명확하게 표현

□ 전략(Strategy)이란,

ⅰ) 전략의 핵심 : 고객지향성과 경쟁우위의 창출

ⅱ) 한정된 자원을 어떻게 효율적으로 활용하여 기업의 가치를 증대시킬 것인지에 대한 의사결정

□ 관점(Perspective)이란 기업의 가치 창출 근원에 대한 시각을 제시하는 것으로서 David Norton과 Robert Kaplan은 기본적으로 4가지를 제시

ⅰ) 재무적관점 : 다른 관점들의 결과로 인해 재무적인 성과가 나타나게 된다는 인과적 해석

ⅱ) 고객관점 : 기업 가치 창출의 가장 큰 원천으로 기업에게 수익(공기업의 경우 존재이유)을 가져다 줄 수 있는 고객을 파악해 내고, 이들을 위한 고객지향적 프로세스를 만들어 가는 것

ⅲ) 내부비즈니스 프로세스 관점 : 성과를 극대화하기 위하여 기업의 핵심 프로세스 및 핵심 역량을 규명하는 과정에 관련한 관점

ⅳ) 학습과 성장 관점 : 가장 미래 지향적인 관점으로 회사의 장기적인 잠재력에 대한 투자가 기업 성장에 얼마나 영향을 미칠 수 있는지를 이 관점에서 파악, 다른 3가지 관점의 성과를 이끌어내는 원동력

□ 핵심성공요인(CSF:Critical Success Factor)이란,

ⅰ) 기업이 속한 산업내에서 지속적으로 생존하고 번영하기 위해 가장 중요한 요소들 또는 기업 혹은 단위 사업 영역의 존재 목적을 달성하고 목표 시장에서 만족할 만한 성과를 거둘 수 있도록 하는 요소 및 요구 조건들

ⅱ) 고객들이 원하는 것을 제공해야 하며 경쟁자들보다 우위를 가져야 함

□ 핵심성과지표(KPI:Key Performance Indicator)란,

- 성과달성을 평가/관리하기 위하여 사용되는 몇몇의 핵심적인 지표들을 의미하며,

- 전략의 달성정도를 나타내 주는 소수의 선택된 지표에 집중함으로써 경영진은 비전과 전략이 달성될 수 있도록 구성원들의 노력을 한 곳으로 집중시킬 수 있음

□ 즉, 전통적으로 전략은 세부추진과제, 경영목표, 역할 및 책무 등 다수의 관련 문서에 의해 조직내에 전달되며, 이러한 다양한 목표 속에 경영자와 실무자는 초점을 잃어버릴 수 있으며,

□ 이를 예방하기 위하여 다수의 세부 추진과제중 핵심성공요인(CSF:Critical Success Factor)이나 핵심가치동인(KVD:Key Value Driver)을 파악하고 이를 KPI로 계량화함으로써 경영자와 실무자가 중요한 부분에 초점을 맞춘 경영활동을 수행하는 데 기여

2. 정부 방침과 추진일정

* 행정자치부 05년 8월 지침

[지방공기업 혁신을 위한 혁신선도 공기업 선정․운영계획]에서 부분 인용 - 별첨 1. 참조

1) 개   요

□ 혁신선도 공기업 수 : 1520개

2) 혁신선도 공기업 선정(안)

-선정 현황 : 18개 ( ※ 혁신지원 공기업 5개 별도)

* 연맹 관련 사업장

혁신지원공기업 : 서울지하철

혁신선도공기업 : 서울도철, 인천지하철, 서울시설공단, 대전시설공단

3)  혁신선도 공기업 운영계획

□ FD(Family Doctor)를 통한 BSC 시스템구축

■ 행자부에서 지정한 중앙 FD에 의하여 선도기업 BSC 도입 추진

○ 중앙 FD는 BSC 관련 전문성 지원 등 조언․상담역할

-공기업내 혁신리더 중심으로 시스템 개발, 학습효과 극대화를 통하여 자체 역량강화 도모

○ BSC 시스템 기 도입․운영중인 공기업(혁신지원 공기업)의 경우

- 중앙 FD는 성과지표 확인 및 개선 등 컨설팅 기능

■ FD는 혁신리더에 대한 전문교육을 실시하고,

○ 사업별로 공통적용될 표준모델 개발 및 개별기업 고유의 특성을 반영한 BSC 시스템구축

□ 기업형 팀(Team)제 전면도입

■ 명목상 팀제를 완전한 팀단위 성과책임 체제로 전환(9월까지)

○ (가칭)“지방공기업 팀제 운영기준” 마련(6월까지)

□ 지방공기업 BSC 표준모델 개발

■ 선도기업 운영․지원과정에서 중앙 FD와 공동으로 공기업 규모 및 사업특성을 고려한 혁신 표준모델을 개발(9월까지)

■ CEO 역량 및 혁신추진 기반 등을 기준으로 선도기업 외 15%의 기업에 혁신 표준모델 확산(12월)

□ 혁신역량 제고를 위한 전문교육 강화 (FD 지원)

■ 혁신리더 전체회의 개최(월2회, 1박2일)

○ 자체 혁신능력 배양을 위하여 혁신리더에 대한 전문교육 실시

- 선도기업(혁신리더 등 2 이상) 및 해당 자치단체 공무원 등

○ 기업특성에 따른 공통․유사업무별 성과지표개발 및 BSC 시스템 통합구축 관련 제반사항 논의

■ 전체 공기업 혁신담당자 워크샵 별도 실시(6․8월, 1박2일)

4) 추진일정

■ 선도공기업 혁신시스템 도입 추진목표

⇨ 팀제(9월) ․ BSC 평가시스템(12월) 도입완료

■ 혁신선도 공기업(혁신지원 공기업 포함) 및 혁신리더 지정(즉시)

○ 18개 혁신선도 공기업 및 5개 혁신지원 공기업 지정

○ 선도 및 지원기업 내 혁신의지와 역량이 우수한 인력으로 혁신리더 지정(총괄책임자, BSC 담당, 고객관리담당, 전산담당 등)

■ 혁신 표준모델 개발(9월) 및 혁신확산(12월)

※ 혁신확산 공기업 선정(9월)

2-1. 팀제 도입 계획

* 행정자치부 05년 8월 [고객만족과 성과지향의 지방공기업 팀제 운영기준]에서 부분 인용 - 별첨 2 참조

1) 현행 지방공기업 조직구조 분석

□ 현  황

■ ‘98, ’99 지방공기업 구조조정의 일환으로 팀제 도입

○ 97개 기업중 81개(83.5%) 이상이 팀 명칭 사용

■ 결재단계 축소방침에 따른 간소화

○ (직원 →) 팀장 → 부장 → (이사) →사장 등 3(4)단계로 운영

○ 그러나, 종래의 부․과의 명칭만 변경하여 운영되고 있어 팀제 본래의 효과창출이 미흡한 실정

2) 행정자치부 팀제 도입 사례

■ 계층축소를 통한 신속한 의사결정

■ 능력위주의 인력운영

■ 자기완결적 책임행정

■ 성과중심형 조직

3) 지방공기업 팀제 도입 기본방향 - 기업형 팀제 의미와 도입목적

■ “무늬만 팀제”와 대조되는 본래 의미의 팀제

▪ 공동의 목적과 업무수행 목표를 공유

▪ 팀의 업무수행 결과에 대해서는 팀 전체가 공동책임

▪ 팀의 자율성 보장 및 팀내 완결적 업무 수행

■ 도입목적

① 성과중심의 공공서비스공급에 의하여 공기업의 주인-대리인 문제 해소

② 연공서열적인 요소에 의한 보상․승진을 배제하고, 공정한 성과보상을 통해 조직의 시너지 효과를 극대화

③ 고객접점으로의 권한과 책임이양을 통한 신속한 의사결정으로 고객의 요구에 맞는 양질의 서비스 제공

④ 시스템혁신으로 지속적 혁신체제 유지

- 책임과 성과중심의 조직운영원리를 적용하여 지속적인 혁신기반 구축

□ 팀 완결형 업무수행 구조로 조직전환

■ 원칙적으로 3단계 결재단계의 조직구조

팀원       →       팀장       →       사장(이사장)

■ 팀(Team) 설치

○ 독자적 업무범위와 권한․책임을 갖는 팀으로 재조직

■ 팀 완결형 업무수행을 위한 권한위양

○ 내부 위임전결규정 개정을 통하여 팀 단위로 권한 대폭위양

□ 팀 내부 운영원칙

■ 원칙적으로 개개인이 독립담당으로 업무 처리

□ 팀제 전환 및 운용

■ 전사적 팀제 전환과 업무프로세스 개편

○ 모든 구성원을 대상으로 모든 시스템을 전사적으로 변화

○ 팀제 전환에 대한 전 직원의 공감대 형성

○ 업무 프로세스의 전 과정을 처음부터 끝까지 담당하는 팀내 완결적 업무프로세스로 개편

○ 팀장에게 과도한 업무부담이 발생하지 않도록 업무량 조정

■ 직위공모를 통한 인사

■ “1직책 1직급 원칙” 탈피

■ 팀원 업무배분

○ 수행업무는 담당자에 의하여 자율적으로 수행될 수 있도록 모든 팀원에게 독립적인 업무 부여

○ 팀원간 차등적 업무배분 및 소그룹 등 운영

- 개인별 능력 및 직급에 따른 차등적 업무배분 불가피

(업무의 중요도에 따른 가중치를 부여하여 성과에 반영)

- 특정인에게 과다하게 의존하거나, 무임승차를 하는 팀원이 생기지 않도록 주의

- 신규직원에 대한 멘토제 또는 소그룹방식 등 운영

○ 팀장과 팀원의 1 : 1 관계

■ 팀 목표(비전) 설정 및 핵심역량 개발

○ 팀의 목표가 명확해야 팀원들의 공감대 형성 및 팀원의 역할 조성, 팀조직의 시너지 발휘

○ 선택과 집중의 원리에 의하여 수익(고객만족)과 성과가 없는 불필요한 일은 과감히 버려서 예산 및 인력의 낭비를 최소화

○ 고객만족도 제고를 위한 고려

■ 팀 문화 형성

○ 팀 협동심(팀워크) 향상을 통한 팀역량 극대화

○ 팀원중 선배는 아낌없는 지도․지원과 조언을 통하여 후배의 능력발전 및 팀 역량 강화 노력

■ 임파워링과 멘토링을 통한 팀원의 업무능력 개발

□ 팀 성과관리

■ 대부분 팀제 도입의 실패 원인은 팀제에 적합한 평가시스템 없이 부․과의 명칭만 변경한 “무늬만 팀제”인 경우임

○ 팀별, 개인별 공정한 평가를 통한 성과보상 보장이 필수적이며, 구성원들의 공감대를 확보하고 일관성 있고 투명하게 성과를 관리하기 위해서는 사람이 아닌 시스템에 의한 성과관리를 구현하여야 함

■ 팀워크를 강조하는 성과관리

○ 팀제의 성과관리는 기존의 개인별 인사평가와는 달리 팀의 실적을 우선적으로 평가해야 함

○ 팀 단위의 평가는 팀이 달성해야 할 목표를 설정하고 목표달성여부를 지속적으로 모니터링 하면서 연말 또는 사업종료 후에 종합적으로 평가하는 방식이 바람직

■ BSC 시스템과의 연계

○ BSC(Balanced Scored Card)란 조직의 미션, 비전 및 전략목표 실행을 위해 ‘재무’, ‘고객’, 프로세스‘, ’학습과 성장‘ 등 종합적이고 균형적인 관점에서 성과를 측정하는 방법

○ BSC 성과관리시스템 구축 및 활용

- 기업의 대내외 환경분석과 내부역량분석을 통해 현재의 역할을 규명하고 미션(Mission), 비전(Vision), 전략(Stratege) 설정

- 전략목표를 달성할 수 있는 핵심성과지표(KPI)를 개발하고, 케스케이딩 방식에 의해 본부, 팀단위로 성과지표를 배분

- BSC 온라인 평가시스템을 통해 조직과 개인의 목표달성도를 실시간으로 평가하고 분석, 환류

- 성과관리시스템의 실적평가 결과와 다면평가에 의한 능력평가 결과를 합산하여 성과급, 승진 등 인사 및 보상에 반영

○ BSC 성과관리시스템의 지속적․적극적 활용을 위하여 행자부 경영평가지표와 BSC 성과지표 연계 추진

4) 추진일정

□ 기업형 팀제로의 전환

○ 05. 9월까지 조직개편 및 정관등 관련 규정 정비

- 자치단체는 소속 공기업의 조직개편에 적극적으로 협조

○ 혁신선도공기업은 다른 공기업으로의 파급․확산효과를 창출하기 위하여 모범적으로 조기전환

- 팀제로의 전환이 지연될 경우 BSC 시스템 도입에도 차질

□ BSC 성과관리시스템과 연계

○ 혁신선도공기업은 05. 12월까지 BSC 성과관리시스템 구축완료

○ 기타 공기업은 06년까지 도입완료를 목표로 추진

□ 경영평가를 통한 추진실적 점검

○ 팀제전환 추진실적에 대하여 05년도 혁신평가(05.11 실시) 및 06년도 경영평가에서 평가

○  주요 평가사항

-결재단계 축소 및 조직구조의 적정성, 1직책 복수직급 도입, 팀내 위임전결권한 비중, P/L 설치 및 운영사항, 팀워크 향상방안, 팀 성과관리 등

3. 정부 BSC추진 정책의 특징과 문제점

1) 균형잡힌(Balanced) 종합판

-정부가 이번에 추진하고 있는 BSC는 이제까지 진행된 각종 신자유주의 구조조정의 종합판이라 할 수 있음.

-위 설명자료에서 알 수 있듯이 BSC는 단편적인 접근이 아님. 전통적인 성과평가에서는 주로 재무성과에 치중한데 비해 BSC에서는 다양한 관점에서 다양한 평가기준을 갖고 접근하고 있고 이런 의미에서 균형(Balanced)을 강조하는 것임.

-그러나 여기에서 말하는 균형을 노동자관점에서 재해석하면 전면적인 공격을 뜻하는 것임. 즉 어느 한 부분에 대한 평가, 어느 한 부분에 대한 통제가 아니라 모든 부분에서 균형잡힌, 전면적인 통제와 공격을 하겠다는 뜻임. 이런 의미에서 BSC는 전면적인 공격임.

-사측에서 BSC에 대해 설명을 할 때 자주 내세우는 논리는 다음과 같음. “과거 평가제도가 문제가 있었던 것은 사실 아니냐? 우리도 시행하면서 문제점을 느끼고 있었는데 노조나 노동자로서는 오죽 했겠느냐? 그에 비해 BSC는 제대로 평가하자는 것이다.” 이에 대해 실제로 노동자, 조합원들도 “제대로 평가하자는 데야 좋은 것 아니냐”는 반응을 보이는 경우가 있음. 그러나 과거 평가가 노동자를 통제, 억압, 공격하는데 어떻게 쓰였는가를 생각한다면 “제대로, 종합적으로 평가”할 경우 그 공격의 강도, 범위가 얼마나 커지겠는가 몹시 우려됨.

2) 중층적 통제

-BSC는 중층적 통제 수단임. BSC자체가 전면적인 종합판 성격을 띠고 있다는 점에서도 미루어 짐작할 수 있지만 이에 그치는 것이 아님. 정부는 BSC와 함께 팀제 도입을 하려고 하고 있음. 위에서 설명한 바와 같이 행정자치부는 05년 8월 [고객만족과 성과지향의 지방공기업 팀제 운영기준]을 통해 공공부문 조직을 팀제로 바꿀 것을 강요하고 있음.

-이제까지 진행해온 기관별 평가에 더하여 부서별(팀별) 평가와 개인별 평가를 더욱 강화하겠다는 것이 BSC와 팀제도입 목적임. 예를 들면 “독자적 업무범위와 권한․책임을 갖는 팀으로 재조직”, “개개인이 독립담당으로 업무 처리”를 하도록 하고 있는데 이는 겉으로 드러난 것으로는 권한 위양인 듯 싶지만 실제로는 책임과 이에 대한 평가를 통해 팀(부서)과 개인에 대한 통제를 강화하겠다는 것임.

-이들 두 제도(실제로는 동시에 진행되는 것이므로 별개가 아님)가 확립될 경우 공공기관들은 철저한 중층적 통제구조가 확립되어 기관으로서나 노동자 개인으로서나 통제구조에서 조금도 자유로울 수가 없음.

3) 집단적 노사관계부정

-위 팀제도입계획에서는 “팀별, 개인별 공정한 평가를 통한 성과보상 보장이 필수”임을 강조하고 있음. 과연 공정할지도 의문이지만 더욱 근본적으로 문제를 제기해야 할 부분은 팀별, 개인별 성과보상 그 자체임.

-이와 같이 팀별, 개인별 성과보상이 중심위치를 차지할 경우 노조와 기관(이후 산별교섭이 본궤도에 오른다면 정부)이 맺게 되는 단체협약이 사실상 무의미해짐. 노조에서 성과급제, 연봉제에 대한 비판을 통해 여러 차례 강조했듯이 성과급제, 연봉제의 근본적인 문제점은 단지 평가기법상 문제가 아니라 이를 통해 단체협약이 무의미(또는 그 정도는 아니라 해도 상당한 위상 저하)해진다는 것임.

-단체협약이 갖는 의미가 약화된다면 집단적 노사관계 전체가 갖는 의미가 약화된다는 것은 당연한 것임. 실제로 팀제, 성과급제 도입 의도가 집단적 노사관계를 사실상 부정하고 개별적 고용계약 형태로 가겠다는 것이었는데 BSC는 그 종합판, 완성본이라 할 수 있음.

4) 경쟁원리 / 시장주의 / 계약제

-BSC나 팀제는 철저하게 경쟁원리, 시장주의에 입각하고 있음. “능력위주의 인력운영", “성과중심형 조직", “가시적 성과창출을 통하여 전체 지방공기업의 혁신의지 고취 목적으로 기업형 팀제 및 BSC 평가시스템을 도입하는 혁신선도 공기업을 선정, 운영"하겠다는 표현에 이런 내용이 잘 드러나고 있음.

-실제로 BSC, 팀제 도입을 검토하고 있는 기관에서는 현재 내부계약제나 MBO(Management by Objective, 목표에 의한 관리)를 도입할 예정임. 이들 내용이 결국 지향하는 바는 조직내에 경쟁원리, 시장주의, 계약제를 도입하겠다는 것임.

-경쟁이나 시장을 전면전으로 부정할 수는 없을 것이나 현재 한국사회에서 신자유주의 경제정책으로 인해 과도한 시장주의가 판치고 있는 상황에서 BSC와 팀제가 공공조직까지 만연하게 될 경우 그 폐해는 더욱 커질 것임. 공공부문은 경쟁원리, 시장주의가 적용되기 어렵기 때문에 공공부문으로 설정된 것이라는 기본전제가 깨지는 것임.

5) 공공부문 특성 무시

-팀제도입과 관련한 행정자치부 05년 8월 [고객만족과 성과지향의 지방공기업 팀제 운영기준]은 민간부문 팀제운영사례에 따라(bench-marking) 설계된 것임. 이는 문건 곳곳에서 “기업형 팀제의 의미 및 도입목적”이란 표현이나 인용사례에서 잘 나타나고 있음. 이는 결국 공공부문을 민간부문원리에 종속시키는 것임.

-민간부문 원리를 공공부문에 무리하게 적용하는 내용은 다음에서도 잘 나타나고 있음. 예를 들면 “선택과 집중의 원리에 의하여 수익(고객만족)과 성과가 없는 불필요한 일은 과감히 버려서 예산 및 인력의 낭비를 최소화”하겠다는 것이 그것임. 공공부문을 규정하는 원리는 수익 원리가 아니라 (공공) 수요 원리임. 수익이 아니라 (돈을 벌기는커녕 돈을 쓰는 한이 있더라도) 공공필요, 공공수요를 충족시키는 것이 공공부문을 규정하는 기본원리임.

-이러한 공공, 민간 구분을 무시한다면 결국 그 피해는 대다수 공공서비스(재화) 소비자들에게 돌아갈 것임. 이들 소비자가 시민 대다수란 점을 고려한다면 민간서비스로 대체할 지불능력이 있는 일부 부유층을 제외하고는 모두 피해를 입게 됨.

6) 통제강화

-정부는 공공부문에 대해 계속적으로 자율경영원칙을 표명하고 있음. 이를 계속해서 표명한다는 것은 결국 실제로는 자율경영이 안 이루어지고 있다는 것을 보여주는 것임. 정부의 공공부문에 대한 통제를 가장 간단하게 정리하면 겉으로는 자율표명, 실제로는 통제강화라고 할 수 있음. 경영혁신지침, 감사원감사를 통한 통제강화가 그 핵심임. 정부는 기획예산처가 매년 2월 발표하는 경영혁신추진지침을 통해 정부가 인사와 예산상 통제를 하는 공공기관에 대해서는 거의 초법적 통제를 가하고 있음. 또한 경영평가를 통한 통제와 감사원감사를 통한 통제도 역시 마찬가지임.

-BSC도입, 팀제 도입을 강제하는 것 자체가 감시통제를 전면화하면서 공공부문에 대한 민주적 통제를 부정하는 것임. 또한 무엇보다도 성과위주 평가기준에 근거하겠다는 것은 시장 또는 시장원리에 의한 통제를 하겠다는 것임.

-이는 첫째로는 공공부문에 대한 통제를 강화하여 자율경영과는 역행한다는 점, 둘째로는 노조, 소비자단체(시민단체), 정부 등 여러 이해당자자간 협의와 견제를 통한 민주적 통제와는 달리 시장, 시장주의에 의한 통제를 강화하는 것이라는 문제점을 안고 있음.

-세부적으로는 BSC, 팀제 자체가 중층적 통제 기제임은 앞에서 설명한 바와 같음.

7) 단계적 확장

-2003년도  OECD 가입국 통계에 따르면 BSC도입률은 민간제조 12%, 과학기술 7%, 통신 6%, 금융 5%인 데 비해 공공부문은 20% 수준임. 예를 들면 싱가포르는 모든 공기업에 대해 BSC도입을 의무화하고 있고 정부기관의 30% 정도가 공식적으로 도입한 것으로 알려지고 있으나 비공식적으로는 70%수준으로 알려져 있음.

-한국에서도 BSC는 이후 공공부문에 빠른 속도로 도입될 것으로 보임. 이미 행정자치부와 해양경찰청에서는 BSC제도를 도입하였고 공공기관에도 도입할 것으로 보임.

-우선 현재로는 지방공기업 일부 우선 적용에서 시작하나 이는 점차 지방공기업, 모든 공공부문으로 전면화할 것으로 보임.

8) 일방추진

-경제위기 이후 한국은 공공, 민간 할 것 없이 혁신 파도에 휩쓸렸음. 1년이 멀다하고 새로운 경영혁신 기법, 방침, 지침이 만연하고 있음. 공공부문 역시 이런 추세에서 벗어나 있지 않음.

-앞에서 지적한 바와 같이 혁신이 계속된다는 것은 혁신이 이루어지지 않았다는 것을 말함. 이렇게 수많은 혁신시도들이 이루어지지만 실제 성과가 나타나지 않는 이유 중 하나는 정부에 의한 일방추진 때문임. 어느 혁신기법이든 조직구성원의 동의(적어도 암묵적 동의)가 없이는 실패할 수밖에 없다는 것이 그 동안 경험임.

-그러나 정부는 공공부문 구조조정, 경영혁신과정에서 구성원(노조가 있는 경우 노조, 노조가 없는 경우 직원 대표, 전직원 등)의 동의를 얻고자 하는 노력을 한 바가 없음. 이번 BSC도입 역시 같은 오류를 범하고 있음. 과연 이런 내용에 노조가 동의를 할 수 있는가는 별론으로 하더라도 도입 자체를 일방적으로 한다는 것은 실패를 전제하는 것과 다를 바 없음.

4. 연맹 가맹노조 현황

-BSC도입은 지방공기업부터 순차적으로 도입될 예정임. 이에 따라 당장은 지방공기업부터 문제가 되고 있음. 그러나 다른 부문이라고 해서 예외는 아님. 첫째는 이후 문제가 될 것이기 때문임. 둘째는 이미 현재도 일부 공공기관에서 “미리 알아서” BSC 도입준비, 또는 이미 시행을 하고 있기 때문임.

-이는 예를 들면 행정자치부 05년 8월 [지방공기업 경영혁신 세부 평가기준(안)]에 따르면 혁신경영기법을 BSC 시스템과 연계하여 운영할 경우 가점을 하는 등 이익을 주고 있기 때문임. 즉 지방공기업 등 도입대상 기관에 대해서는 미도입시 감점, 미대상기관에 대해서는 도입시 가점을 하고 있기 때문에 BSC도입이 전면화, 가속화되리라는 것은 불을 보듯 뻔한 상태임. 이렇기 때문에 BSC도입은 이후에는 전면화될 것으로 예상됨.

-05년 10월말 현재 파악된 상태(부분 파악)는 다음과 같음.

□ 전기안전공사 : 갈렙앤컴퍼니와 용역계약 맺고 용역진행중

□ 서울시설괸리공단 : 대팀제 관련 협의중. 개인성과급지급

□ 서울지하철 : 일단 용역계약 저지, 사측 자체일정 진행중

지방공기업평가인 06년 1월 이전 어떠한 형태로든 성과 내려할 것

팀제, 이름만 바꾸어서 시행하려 할 것

□ 인천지하철 : 팀제 관련해서 공사측 기존안 수정중, 10월 19일 노사협의회에서 논의예정, 상위직급 늘리는 방안 논의중. BSC용역은 서지노조가 서지사측을 저지한 덕분에 저지된 상태. 사측 자체 일정 진행하고 있는 듯 하나 파악 안 됨. 12월 노조선거와 지방공기업평가시점인 06년 1월을 전후한 시기가 어려운 시기가 될 것

□ 철도 : ERP, BSC, 경영혁신종합계획안 동시 진행중. ERP를 중심으로 진행. 노조에서는 반대한다는 견해만 밝혀놓았고, 사측에서 일방진행중.

□ 지적 : 이미 용역 발주 끝나서 진행중. 중간보고서 나온 상태.

□ 국립청소년수련원 : 용역발주하여 진행중. 사측에서 용역관련하여 교육을 진행했고 노조에서는 평가제도를 도입하려면 제대로 하자는 조합원의견을 반영하여 일단 용역발주에 동의한 상태.

□ 공무원연금 : 예산만 잡힌 상태. 진행은 안 이루어지고 있음.

□ 축산물등급판정소 : 진행계획만 있고 구체적인 진행은 안 이루어지고 있음.

□ 과기노조

정보통신진흥원 : 사측에서 BSC관련 안(현재로서는 사측 내부용)을 만들어 놓은 상태

다른 지부들 : 10월말 관련 직원연수 등을 통해서 안을 만들 준비를 하고 있는 상태

□ 대전도시개발공사 : 10월 10일 이사회에서 팀제 통과되었으며 BSC를 추진하려 하고 있어 노조에서 대응중

□ 조폐공사 : 이미 시행중

□ KOPEC : 한전에서 자회사관리체계혁신 방침을 통해 예산운용 / 임금기준 / 지배구조 / 정원관리 / 평가관리 5개 항목혁신요구. 사측에서 이를 실행하기 위한 협의를 하자고 요청한 상태.

□ 부산지하철 : 04년 8월 용역보고서 나온 상태. BSC팀 운용중

5. 대응방향과 이후 일정

1) 전체 공공부문 제도개선 투쟁과 연계함

-BSC는 그 자체로서 독립적으로 이루어지는 것이 아니라 정부의 공공부문 지배, 통제과정에서 나온 것임. 따라서 BSC 대응 투쟁은 전체 공공부문 제도개선투쟁과 연계지어서 진행하여야함.

-연맹은 이미 오래전부터 예산편성지침, 경영혁신추진지침에 대응하는 투쟁을 진행해왔음. 예를 들면 매년 10월에 발표되는 투자기관예산편성지침과 2월에 발표되는 경영혁신추진지침에 대한 투쟁이 그것임. BSC 역시 이런 지침과 같은 맥락에서 나오는 것이므로 우선은 기획예산처 지침 자체의 폐지를 위한 전체 공공부문 투쟁을 중심으로 사업을 배치해야 하고 또 연맹에서는 실제로 그렇게 할 것임.

2) 공공부문 민주적 통제구조 구축

-연맹에서는 공공부문지배구조민주화특별위원회를 구성하여 공공부문의 민주적 통제구조 확립을 위한 투쟁을 준비, 실행하고 있음.

-기본적인 문제의식은  노동자, 소비자(시민)가 참가하는 민주적 통제 모형을 구축하자는 것임. 공공부문의 주인은 일반시민(노동자, 소비자, 납세자)임. 정부는 단지 운영효율을 위해 업무를 위탁받은 대행자(agent)에 지나지 않음. 그런데 현재로서는 정부가 오히려 주인역할을 하고 있는 지위역전현상이 나타나고 있음. 정부의 통제, 지배구조를 노동자, 소비자가 참가하는 민주적 통제로 바꾸어야 함.

3) 공동대응

-정부가 과거에 진행한 구조조정, 경영혁신에 대해 노조에서는 여러 번 저지투쟁을 시도했지만 결국 대부분 실패했음. 실패원인은 시기마다, 경우마다 조금씩 차이가 있지만 최대원인이 개별적으로 대응하다가 힘이 부족해서 당한데 있다는 것은 대부분 동의할 것임. 개별적으로 대응하다가 각개격파 당하여 전체가 당했음. 또 한 가지 원인은 준비부족임. 제대로 준비가 안 된 상태에서 사측, 정부측 공격에 하나씩 하나씩 당할 수밖에 없었음.

-그렇다면 이후 대응 기본 방향은 공동으로 준비된 투쟁을 하여야 한다는 것임. 그러나 이미 정부는 치밀하게 BSC를 준비해온 데 비해 우리는 사후적 대응을 할 수밖에 없다는 점에서 준비된 투쟁은 사실상 힘들다는 한계가 있음. 그러나 BSC는 그 성격상 실행하겠다고 해서 하루아침에 준비해서 실행할 수도, 노조와 협의 또는 합의 없이 일방적으로 시행할 수도 없음. 부분적으로는 일방적으로 시행할 수 있으나 노동조건과 관련된 내용이 많이 있기 때문에 전면시행에는 노조와 협의 또는 합의가 필요함. 이를 고려한다면 아직도 늦은 것은 아님.

4) BSC거부, 저지

-위에서 살펴본 바와 같이 BSC는 노조로서는 선뜻 받아들일 수 있는 내용이 아님. 또한 내용에 대한 검토 이전에 일방적인 지침을 통한 시행도 역시 받아들이기 힘듦.

-연맹에서는 공동투쟁조직을 위해 일단 거부 방침을 발령한 바 있음. 단위노조에서도 일단은 이런 방침에 따라 사측에서 용역발주를 위한 협의 등을 요청할 경우 일단 거부를 통해 저지할 필요가 있음. 연맹에서는 이런 힘을 모아 공공부문지배구조민주화특별위원회사업을 통해 정부, 구체적으로는 기예처 또는 행자부와 투쟁을 조직할 예정임.

-BSC는 한 번 시도로 실행할 수 있는 것이 아님. 용역발주, 용역보고서 제출, 세부계획 제출, 노조와 협의 또는 합의 등 여러 단계를 거칠 수밖에 없음. 노조에서 힘이 부족하여 첫 단계에서 완전철회에는 실패한다고 하더라도 지연과 이후 단계적, 지속적 투쟁이 가능함. 이를 통해 결국 BSC를 저지하거나 적어도 폐해를 상당부분 줄이는 것이 가능할 수 있음.